Evaluarile semestriale, motiv de demotivare

Si implementarea e piatra de hotar.

Invitatie sa ne schimbam optica.

Complicat era sa conving ca optica fata de performanata trebuie schimbata. Cautam de fiecare data sa simplific cat de mult lucrurile pentru clientii mei, ca sa ajungem la acele masuratori care sa fie operabile cu usurinta. Cu toate acestea, managementul performantei nu se poate realiza in lipsa instrumentelor, proceselor si masuratorilor, adica a unei munci de organizare, interpretata cateodata ca birocratica.

 

In acest context, petreceam o mare bucata de timp in discutii legate de performanta in zona de training si dezvoltare, pentru a face trecerea de la sistemele de tip cantitativ : numar de persoane instruite, metode, numar de ore de curs pe om, satisfactia dupa curs, la cele calitative.

 

Tindem sa ocolim obiectivele comune

In HR am invatat destul de repede ca treaba de HR nu este doar treaba HR-ului. Ne place sa spunem asta si ne luptam, si unii chiar reusim, sa implicam managerii prin obiective impartasite legate de “oameni”. 

Organizatiile de top au inteles ca pentru performanta organizationala, obiectivele trebuie sa fie si comune. O parte din obiectivul departamentului de marketing se vor regasi si in obiectivele departamentelui de vanzari, alaturi de care lucreaza.

Cu toate acesta, ne ferim sa masuram KPI interdependenti, pentru ca, de realizarea lor, nu suntem raspunzatori 100%, sunt greu de masura sau izolat, si astfel greu de cuantifica la evaluarea individuala semestriala. Adica la bonus.

 

Imi spun : Cum pot eu, de la HR sa fiu responsabil de ce fac participantii dupa curs, daca aplica noile abilitati sau nu? Asta este responsabilitatea lor si a managerului direct. Treaba mea este sa fixez cadru, sa dau instrumentele, sa ma asigur ca au acces la informatie.

 

Acest mod de a privi lucrurile, desi corect, ne impiedica sa avem o abordare cu valoare adaugata in organizatie. Gandind asa, specialistii de resurse umane raman in paradigma administrativ-politica si nu fac trecerea la cea consultativa si de partener de business.

 

 

 

Pentru a putea sa beneficiem ca departament de resurse umane de valoarea oferita de masurarea KPI-ilor corespunzatori, va invit la o discutie transparenta alaturi de departamentele cu care lucrati pe trei clarificari de optica:

 

1. Exista o diferenta sanatoasa si foarte clara intre KPI si TARGET! Nu tot ce masori trebuie sa fie de foarte bine, de premiat.

A alege corect indicatorii de performanta te poate ajuta sa iei decizii pe viitor, sa fii un bun strateg, sa intuiesti zone de inovatie si sa observi anumite riscuri din timp.

Targetele sunt de cele mai multe ori legate de KPI-i, dar acestea se pot schimba de la o evaluare la alta, in functie de unde trebuie mutat focusul.

 

Alege si KPI care doar ii masori, fara avea un target pentru ei. Alege KPI care sa te ajute pe viitor chiar daca nu sunt conform asteptarilor tale ca valoare, sau pe care nu poti sa-i controlezi.

Daca poti, nu fixa targete pentru indicatorii noi, fara istoric.

 

2. Evaluarea individuala trebuie inlocuita cu termenul de contributie individuala.

In primul rand, in cadrul evaluarii semestriale nu ar trebui sa evaluezi un om, o persoana, ci de fapt oferi un feedback despre contributia unei persoane la un plan. Evaluezi un impact, evaluezi o strategie si modul cum un set de actiuni au evoluat.

Din studiile realizate de noi la Humanistic, evaluarile semestriale sunt in top 3 procese de demotivare, stres si dezaliniere.

O mare parte a acestei demotivari vine din modul cum discutiile sunt purtate si a faptului ca asteptam 6 luni pentru a ne da un feedback mai mult personal decat de business. Evaluarea competentelor in cadrul discutiei de evaluare a performantei nu ajuta la cresterea eficientei acestui process.

 

Aud adesea persoane care trec alaturi de managerii lor prin lupte de argumentare logica de peste doua ore, in care de cele mai multe ori managerul pierde batalia. Si nu pentru ca nu a avut dreptate, ci pentru ca subalternul nu a plecat cu un mesaj constructiv.

Acesta ajunge sa se intrebe mult timp dupa evaluare: De ce mi-a dat sub asteptari daca eu am atins (facut) toate obiectivele? De ce mi-a dat feedback ca nu sunt suficient de creativ si pentru asta nu primesc bonus? Cum evalueaza seful meu creativitatea? E total subiectiv!

 

David Rock, consultant  la Neuro Leadership Institute, autor al cartii“Your Brain At Work” a descoperit in cercetarile sale ca atunci cand ne este valorizat sau amenintat statutul social si dorinta noastra de echitatea, in creier se activeaza un numar impresionant de retele neuronale. Astfel se explica de ce oamenii au reactii atat de puternice la ideea de a fi evaluati valoric si de ce din ce in ce mai multe organizatii renunta la asta. 

 

De foarte multe ori, surpriza evaluarii, caracterul personal, impiedica eficienta procesului de evaluare al performantei.

 

 

3. Cat este de important pentru noi sa legam obiectivele semestriale de sistemul de renumerare?

 

Adica sa nu mai depinda bonusul de sistemul de performanta si de “nota” din PAS (Performance Appraisal System). Discutia este mai veche, dar inca in HR nu am indraznit sa formulam un raspuns clar legat de ea. Organizatii mai mult axate pe orizontal, fara prea multe linii ierarhice, au ales sa inlocuiasca evaluarea semestriala bazata pe note cu cea continua, ajutati de tehnologie si de prezenta in organizatie a generatie Y, ce isi doreste feedback instant.

 

Bonusurile in aceste organizatii sunt privite ca stimulente pentru proiecte special si nu mai sunt legate de performanta.

 

Printre beneficiile pe care sustinatorii le observa sunt cresterea transparentei business-ului, cresterea engagementului angajatilor si a atasamentului fata de companie.  

 

Dar pentru aceasta, e nevoie de o privire critica si apoi de o inovatia in zona instrumentelor si procesului de performanta.

Oricand un proiect pilot in departamentul de HR este de preferat in fata schimbarilor complicate cu impact in toata organizatia. Pilotati principiile pana veti gandi si dezvolta sistemele potrivite.